自从世界上最早的跨国公司兴起以来,几百年来根本就没有全球市场这个东西。对于英国早期的东印度公司或者联合果品公司来说,它们只关心国内的市场。经理们都是居住在国外的本国人,他们被派去监督国外的子公司。子公司的工作就是榨取资源、
 
种植作物或者利用廉价劳动力进行生产,然后运回祖国。

　　这样的时光已经一去不复返了。现在几乎每个国家都存在有利可图的消费品市场。制造、销售和研发的过程越来越远离总部。不过,集中管理的时代并没有消失。实际上,根据Hay集团与《财富》杂志一起所做的最受人尊敬公司调查,在全球化时代,一些传统的集中管理技巧仍旧有用。

　　为了更好地了解公司如何在全球的运营情况,Hay集团对74家公司的经理进行了调查。调查把公司分成两大类:在本行业有效开展全球业务的排名中位列前三甲的公司(“全球领先公司”)以及其他公司(普通公司)。

　　结果很清楚,不过也许出人意料:最受人尊敬的公司更加注重整个企业的目标,而不太关心当地的计划,在集中管理方面做得更好。90%的“全球领先公司”表示,他们成功地把子公司置于一个共同的战略构想周围,普通公司中的比例为78%。87%的“全球领先公司”表示,他们的绩效管理系统注重整个企业的目标,普通公司中的比例为63%。

　　雀巢公司的业务反映了调查的结果。雀巢公司的总裁兼董事会主席彼得·包必达说:“根本没有全球消费者这种概念,所以我们要让每个单独的业务有自主权,这是有道理的。消费者想品尝、看见、感觉或者听到什么,这些东西必须由当地做主。但是与此同时,国际竞争压力迫使我们对企业的上游部分进行合理化调整。”他说这意味着雀巢公司的总部根据盈利能力来决定一项国外业务是收缩还是扩张。

　　在瑞士制药商诺华公司,集中管理也很重要,特别是在开发领域。总裁魏思乐说:“研发工作从某方面说已经全球化了。”1996年该公司成立时情况并不是这样。他说:“那时很少有全球间的协调,那是一种巨大的浪费。”

　　全球领先公司比普通公司更倾向于(64%:53%)在总部开发出新的做法,然后扩散到子公司。

　　澳大利亚必和必拓公司的执行总裁迈克尔·萨拉蒙表示,让总部来控制高层管理人员的去向对于所有部门来说都是不错的。他说:“子公司可能会说这样做太官僚了。但是我们每一个企业都可以面对一个由10万人组成的人才库。”和许多“全球领先公司”一样,在必和必拓公司和雀巢公司,驻外的经历是高层管理人员的一个先决条件。

　　共同的企业文化也是受人尊敬的公司的另一个明显特点。90%的“全球领先公司”表示,它们在所有部门里已经建立了企业文化,而普通公司的比例只有71%。

　　但是,全球企业网的总裁埃蒙·凯利说:“集中管理的方式实际上让当地业务拥有更大的权利。”凯利认为,整个企业的目标为海外的经理制定了明确的业绩目标,为当地的创新能力和灵活性创造了空间。实际上,69%的全球领先公司成功地把地方的创新项目拿到全球共享,而普通公司的比例只有55%。魏思乐说:“如果你制定了组织纪律,那么所有的框架、过程以及标准都不会让领导人为难,而会让他们有活动的自由。自由只有在范围之内才有意义。”