品牌经营:银行竞争的战略制高点 - Powered By BBSXP
   科诚咨询论坛战略规划品牌经营:银行竞争的战略制高点

发表新主题 回复帖子 您是本帖第 6297 个阅读者 适合打印机打印的版本 通过电子邮件发送此页面 添加加到IE收藏夹 报告本帖 浏览上一篇主题 浏览下一篇主题
 主题:品牌经营:银行竞争的战略制高点
admin



等  级:管理员
经 验 值:1713
社区金币:1713
总发贴数:593
注册时间:2006-3-12
状  态:离线
信息 短讯 邮箱 好友 搜索 引用 回复 No.1

品牌经营:银行竞争的战略制高点

   摘要:银行品牌经营具有赢得客户、适应买方市场形势下的金融竞争、实现可持续发展等经济效应。
  我国银行机构品牌经营存在品牌开发的随意性、品牌管理的无系统性、品牌营销的无差异性、品牌建设无深度等诸多问题,成因有:经营理念因素
、品牌投入的当前性与产出的远期性之问的矛盾、金融机构业务管理集权与品牌管理分散之间的矛盾、金融市场的不发达和竞争的不充分。加强银行品牌经营应该确立品牌核心价值观,实施品牌个性定位并进行品牌特征塑造,加强品牌创新和品牌延伸,加大品牌营销力度,做好品牌危机管理。
  关键词:品牌经营;品牌个性;品牌特征塑造;品牌危机管理


  品牌作为一种重要的无形资产,是产品与服务品质、商标、企业标志、广告语、公共关系的相互融合。在这样一个品牌消费的时代,实施品牌经营管理是银行机构竞争日渐向深层次发展的现实需要,也是我国金融产品与服务营销日益差异化的必然要求。


  一、银行品牌的理论分析
  (一)银行品牌的特性
  1.自然属性和社会文化属性。银行品牌的自然属性是指该品牌所代表的银行产品与服务显著区别于其他金融产品的特性,银行客户对此有物质体验并极为忠诚;银行品牌的社会文化属性是指银行品牌代表的文化内涵和顾客对品牌差异化的精神体验,如消费者对使用特定银行品牌有心理的满足感。
  2.有形性与无形性。银行品牌的有形性是指品牌必须有物质载体,需要通过一系列的物质载体如文字、图案和符号来表现自己。银行品牌的无形性指品牌是银行的无形资产,不具有独立的实体且不占有空间。银行品牌在银行的资产负债表上难以体现出来,但是却直接为银行创造着大量的超额利润。排在世界前列的品牌一般价值不菲,如世界性的大银行、大公司其无形资产甚至超过其有形资产部分。在美国《商业周刊》2003年全球1000家最有价值品牌的评选活动中,可口可乐以704.5亿美元的品牌价值再次名列榜首。
  3.专有性和排他性。银行品牌是银行为它的产品和服务打上的烙印,银行品牌的个性特征代表了银行的形象。如看到大型黄色M人们会很自然地想起麦当劳,看到深红色的易拉罐会想到可口可乐,而看到中国建设银行的特定标志“C”人们自然会想起实力雄厚的建行。因此,银行品牌在金融市场上表现出比较明显的专有性和排他性。
  4.风险性与不确定性。市场的变化既可能使金融产品取得很高的品牌附加值,也可能由于银行营销或决策活动的失误而使银行原有的品牌迅速贬值。如英国的老牌商人银行巴林银行,以其几百年的辉煌历史创立了享誉全球的金融品牌,但随着其新加坡分行“里森事件”的曝光,这家百年老店及其创立的品牌一夜崩塌。这充分说明风险性和不确定性是银行发展品牌过程中不可忽视的重要特性。
  (二)银行品牌经营的经济效应分析
  商业银行的品牌可以创造出巨大的无形利润,花旗银行的品牌资产就是明证。据英国《银行家》杂志对2005年世界前1000家银行的排名,花旗银行以其744亿美元的一级资本,242亿美元的税前利润和2480亿美元的市值(2005年6月15日)连续七年名列全球第一。银行品牌是一种无形资产,也是无形的力量。当前,商业银行推行品牌经营管理将会获得如下效应:


        表1 银行品牌经营效应分析

┏━━━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃  效应类型  ┃  效应分析            ┃
┣━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫
┃        ┃ 1.快速识别产品;         ┃
┃ 对客户的效应 ┃ 2.确保优质服务;         ┃
┃        ┃ 3.满足客户个性化需求和心理偏好; ┃
┣━━━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━━━━━━━┫
┃        ┃ 1.赢得客户的信赖和认同;     ┃
┃        ┃ 2.适应金融竞争;         ┃
┃ 对银行的效应 ┃ 3.塑造银行独特优势;       ┃
┃        ┃ 4.提高银行竞争力;        ┃
┃        ┃ 5.实现银行可持续发展。      ┃
┗━━━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

  1.满足消费者个性化、理性化需求,最大限度赢得客户。
  随着物质文化条件的改善和居民收入水平的普遍提高,顾客的金融消费价值观念不断提高,尤其是年轻一族更加追求时尚和个性,他们需要选择更个性化更情感化的金融产品和服务。这就要求银行机构进行品牌塑造,根据细分的市场开发出有针对性、有特色的金融产品和服务,并将本银行的核心价值观融入其中,培育客户对品牌金融产品与服务的认同感和信任感,从而最大限度地赢得客户。
  2.适应买方市场形势下的金融竞争,并在竞争中脱颖而出。伴随着入世后实力雄厚的外资银行大量涌入以及以网络技术为核心的网上银行的兴起,金融服务“买方市场”特征更加明显,顾客选择金融服务时更多地取决于金融企业的知名度和美誉度。同时,由于金融产品具有同质化的特点,一个产品要在同类产品竞争中脱颖而出,必须具有自己独特的个性特色,否则就会落个“泯然众人矣”的下场。而实施银行品牌战略,塑造金融品牌个性,形成品牌的差异化特性,就可以使银行机构在同类竞争中因其提供的产品具有较高的品牌附加值而处于优势地位。如中国建设银行上海市分行通过市场的巧妙运作,将“乐得家”这一品牌与百姓生活连接起来,使其个人住房抵押贷款雄踞同行之首,仅1998年11月推出“乐得家”金融品牌至2000年5月,就累计为33.48万购房者发放312.74亿元的住房贷款;最近几年该业务更加红火。[1]建设银行通过塑造品牌的差异化特性使其在同行竞争中脱颖而出。
  3.提高银行机构自身竞争力,实现可持续发展。首先,银行品牌可以为银行机构创造有形资产和利润,带来很多“品牌地租”。其次,品牌还可以为银行机构创造无形的资产,即一方面,通过品牌经营在客户心目中树立本品牌金融产品和服务的形象,创造客户关系资产;另一方面,通过品牌经营形成银行的核心理念和品牌的长期建设目标,能够让银行员工有归属感和使命感,激发员工的能动性,形成无形的核心凝聚力。如星巴克通过提升、工资和信息反馈等一系列机制,培养一种注重让员工得到激励和满足的文化,星巴克人员流动率也由最高时年流动率达175%降为65%以下。[2]这些有形与无形的资产所创造的价值可以提高银行机构的竞争力,成为银行机构在同类竞争中获胜的重要武器。
  二、我国银行机构品牌经营:现实考察
  (一)银行品牌经营综合考察
  我国银行已经开始加强品牌经营管理,注重塑造特色品牌,提升品牌竞争力。据世界品牌实验室和世界经理人周刊联合发布的2005年《中国500最具价值品牌》排行榜,银行类品牌在中国500最具价值品牌中表现较为突出,如表2所示,其排名均比较靠前,在各行业排名中独领风骚,突出了银行业品牌独有的竞争优势。


    表2 2005年中国500最具价值品牌(银行类排名)

┏━━┳━━━┳━━━━━━┳━━━━━━━━━━━━┳━━━━━━━┓
┃名次┃总排名┃品牌名称  ┃品牌拥有机构      ┃品牌价值(亿元)┃
┣━━╋━━━╋━━━━━━╋━━━━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫
┃ 1 ┃ 8  ┃中国工商银行┃中国工商银行      ┃ 480.35   ┃
┃ 2 ┃ 16  ┃中国银行  ┃中国银行        ┃ 361.92   ┃
┃ 3 ┃ 23  ┃招商银行  ┃招商银行        ┃ 243.80   ┃
┃ 4 ┃ 27  ┃交通银行  ┃交通银行股份有限公司  ┃ 213.47   ┃
┃ 5 ┃ 52  ┃中国建设银行┃中国建设银行      ┃ 101.79   ┃
┃ 6 ┃ 114 ┃民生银行  ┃中国民生银行股份有限公司┃  51.31   ┃
┗━━┻━━━┻━━━━━━┻━━━━━━━━━━━━┻━━━━━━━┛


  资料来源:2005年《中国500最具价值品牌》排行榜,brand.icxo.com.

  中国银行机构品牌经营管理虽然已较前些年有所改观,且在国内行业品牌竞争的比较中具有较明显的行业竞争优势,但是在全球银行业同业的品牌竞争中却明显处于劣势。据英国《银行家》杂志公布的2005年世界前1000家银行排名,中国大陆只有4家银行在前50名之内,其余排名均在100名以后。
  (二)银行品牌经营的缺陷与成因分析
  1.我国银行机构品牌经营的缺陷
  (1)品牌开发的随意性,未确立明确的目标市场。当一家银行机构开发了一种新的金融产品时,其竞争对手为了追逐新产品所带来的利润也会竟相效仿,而不是根据本银行的市场调研和分析推出自己的金融产品,这样极易导致金融产品的高度相似性,银行品牌也会因为没有明确的目标市场且缺乏竞争力。
  (2)品牌管理的无系统性,未注意品牌资产的积累。目前国内银行没有真正的市场部门负责品牌的营销和管理,缺乏组织化、系统化的品牌管理,造成多个部门都是主管,实际上又没有真正的全盘主管的现象。[3]而且我国银行业对品牌的经营管理通常只注重品牌的某个方面和局部的管理,比如广告、包装或渠道。据测算,1999年,五大中资银行在全国范围投放的广告市值达到3.04亿元,2000年为4.10亿元,而2001年前三季度达到了3.37亿元。尽管大量的广告投入能促进产品销售,但由于其品牌管理没有系统性、连续性,很难使品牌资产得到有效积累。
  (3)品牌营销的无差异性,未注意品牌忠诚感的建设。
  不少银行习惯于被动地提供同质金融产品和服务,而没有更深入了解顾客潜在需求并进行差异化营销,无法培养消费者对银行品牌的忠诚感。而维持并强化消费者对银行品牌的忠诚度,是银行品牌得以持续发展的关键。如工商银行上海市分行在市场细分的基础上,根据女性对金融商品的需求,推出了集品牌、收藏和实用价值为一体的“牡丹女士卡”,竟然创下了日销售1.5万张的辉煌业绩,风靡一时。[4]品牌差异化营销既可为银行提供金融产品的竞争优势,也可以加强客户对银行品牌的忠诚感。
  (4)品牌建设无深度,未注意深层次文化底蕴的培育。
  目前我国银行业品牌经营管理过于注重公共宣传,热衷于做广告、招牌、标志和图案设计,这些属于较浅层次的品牌建设。对于一个具有持久生命力的品牌来说,更重要的是企业的核心价值观和品牌所蕴含的独特文化,但在国内银行恰恰缺少这种深层次的品牌建设。事实上,只有深层次具有深厚文化底蕴的品牌建设才更难以使竞争对手模仿,从而使该银行的品牌保持独特的差异化优势和持久的竞争力。
  2.成因分析
  (1)经营理念因素。长期以来,银行业经营理念只是停留于有形的经济效益特别是利润上,而并未注意到客户需要其提供差别化、个性化的服务,更未注意到品牌塑造和品牌资产的积累所带来的无形的经济效益。这样比较初始的经营理念只适合于金融服务和产品比较匮乏的计划经济体制时期,而其造成的结果是各银行的产品和服务没有明显的特色区分,大多数人对银行缺乏忠诚,只是按就近原则而不是按适合自己与否来选择银行。
  (2)品牌投入的当前性与产出的远期性之间的矛盾。品牌建设是一项系统的工程,通常要求有大量的投入,包括品牌方案设计、广告宣传、品牌营销等等,诸项费用累加起来是一笔不小的开支,这必然增加银行业经营成本和市场风险系数。而且品牌建设所带来的效应通常在远期才能有效的显现出来,在品牌林立、竞争激烈的市场环境下,品牌投入能否与产出成正比显然还是疑问。因此,银行领导者在进行一些投资项目决策时,通常会出于眼前利益的考虑,选择当前效益较明显而对品牌建设不太有利甚至是无利的项目,而这些短期行为极易损害品牌的长期建设和品牌的整体形象。
  (3)银行业务管理集权制与品牌管理分散制之间的矛盾。各大银行在业务领域采取总分行间高度集权的管理模式,但品牌管理却相对比较分散,对各地区即各省市分行除了在CI形象上有较为成熟的约束指导之外,涉及银行形象和品牌方案设计及品牌促销等事务时,各分行基本上是“各自为政”。这种矛盾直接导致银行品牌经营管理缺乏统一的战略规划与资源整合,难以为商业银行有效积累品牌资产。
  (4)金融市场的不发达和竞争的不充分。市场一般要经历三个阶段,即广告力阶段、营销力阶段和品牌力阶段。在成熟的市场经济中,市场竞争的终极就是品牌的竞争。由于我国的金融市场不甚发达,竞争尚处于较浅层次且竞争不充分,大多数商业银行只意识到短期广告和营销的重要性,尚未上升到以品牌来推动长期的、深层次的金融竞争。
  三、加大品牌经营力度,抢占银行竞争制高点
  1.确立银行品牌的核心价值观。品牌的核心价值是银行品牌的精髓,它代表了银行品牌最中心、且不具时间性的要素。如花旗银行的核心理念是“客户至上”,因此花旗提出了“花旗24小时不睡觉”的口号并付诸实施,使得花旗品牌享誉全球。我国银行机构在确立核心价值观时可遵循以下三个原则:其一是用户价值原则,即要将用户价值放在首要位置,最大限度的让渡价值,使客户得到最大限度的效用和好处;其二是独特性原则,即本银行的核心价值观必须独树一帜,这是竞争对手难以模仿到的,同时也使顾客容易理解和接受;其三是延伸性原则,即核心价值观的确立也要考虑到能使本银行延伸出一系列相关的领先产品或服务,使本银行的发展有充足的后劲。
  2.实施银行品牌个性定位并进行品牌特征塑造。首先进行品牌个性定位,明确本银行品牌战略的方向。如丹麦的兰与斯帕银行,其在1993年将工作重心转移到个人客户身上,而将公司客户摆在次要位置;个人客户又进一步被划分为蓝领、白领和学者,将重点聚焦在白领客户。该银行在3年时间内发展成为丹麦盈利最高的银行,市场份额扩大了四倍多。[5]又如中国民生银行,其定位在于为“民营企业、中小企业、高科技企业”服务,他们曾先后研究开发了高科技担保和贴现贷款等产品,为中小民营高科技企业提供了全方位的信贷服务,在中小企业客户群中树起了自己的“金字招牌”。[6]品牌个性定位可以确定品牌的努力方向,使本银行做到有的放矢;同时,也可以增强顾客的偏爱、激起顾客的感情,并增强对品牌的信任感和忠诚感。
  其次,系统设计本银行品牌名称、外观及识别标志。如美洲银行Bank of America,其创始人捷安尼,因为预见到洲际银行业务会有很大发展,所以在1930年将自己的意大利银行(Bank of Italy)改成了美洲银行并进行了识别标志的重新设计。这一行动将一个中等规模的银行变成了一个无敌的金融服务机构品牌。[7]而中国建设银行的“C”字形标志,也容易让人联想到Construction,并进而想起在基本建设领域具有传统优势的建设银行。如招商银行设计的金葵花品牌,别具一格,较容易得到消费者的喜好和认同。系统设计本银行的品牌名称及识别标志,可以使本银行的品牌更容易识别,更容易赢得消费者的偏爱,从而获得认同。
  再次,塑造本银行的个性品牌特征。由于金融市场产品的同质性显著,而且价格手段可以运用的空间也越来越小,这样必须通过个性化特征来为本银行赢得差异化竞争优势。如美国泽西联合银行塑造本银行的个性特征时突出了“快速”这一概念,通过“快速能赚钱”、“珍惜你的时间一如你的金钱”等广告承诺将其塑造成为“办事快速的银行”。这样,泽西联合银行的知名度在一年内刚好增加了两倍,利润比前一年增加了60%。[8]塑造好本银行的个性品牌特征,可以使本银行在较多的竞争者中脱颖而出,较容易获得消费者的青睐,从而为本银行赢得竞争优势。
  3.加强银行品牌创新和品牌延伸。首先是品牌创新。品牌创新使品牌具有旺盛持久的生命力。1987年耐克由原来一直定位于“男性的强悍”转为针对所有顾客的定位,其设计了“Just do it”这句口号,这样耐克做到了吸引更多的顾客,并且通过不断的创新拓展品牌特性,使之更加具有包容性。[9]我国银行的品牌创新要根据市场变化来设计,力求最大限度的满足消费者特质和情感的双重需求,这样才能最大限度的赢得客户。
  其次是品牌延伸。一项针对美国超级市场快速流通的商品显示,过去10年,成功品牌(销售在1500万美元以上的品牌)有2/3属于延伸品牌,而不是新上市的品牌。[10]招商银行在我国率先推出了“一卡通”品牌,继此之后,其又推出了网上银行业务的“一网通”新品牌,其品牌延伸取得了较大的成功,使本银行的品牌形象得到整体提升。美国化学银行曾将品牌延伸到与石油企业联合发行的“壳牌-万事达卡”,该卡两个月发行量就超过100万张。品牌延伸成功不但使商业银行新产品入市成本大大降低,而且能丰富和强化原来品牌的内涵,使银行品牌价值与市场空间都得到提升。
  4.加大银行品牌的营销力度。其一,实施品牌经理制。宝洁公司是实施品牌经理制最早的也是最成功的公司,实施品牌经理制使宝洁公司获得了巨大的成功。商业银行应该任命自己的品牌经理通过品牌经理的工作使得其品牌经营更有前瞻性,做到从满足需求到创造新需求,并应顾客需求来改进产品的市场定位、以个性化拉长产品的生命周期、以目标管理丰富顾客价值,使本银行在日趋激烈的竞争中获得较好发展。这是个性化时代银行品牌得以发展的关键。
  其二,树立“利益诉求+情感诉求”的营销概念。利益诉求主要侧重从品牌的功效来演绎概念,而情感诉求主要侧重从消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告2000年以前主要诉求于利益,2000年以后开始尝试感情诉求,如飘柔相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战同样自信”等系列活动,将“自信”概念演绎得炉火纯青,使顾客在消费该品牌时感受到强烈的感情影响,[11]我国银行机构可以树立这样一种营销概念,既要侧重于使消费者获得物质利益,更要满足消费者的感情需求,使消费者在消费本金融品牌产品时获得情感上的最大程度的满足,这样可以锁牢客户、建设客户对本商业银行品牌的忠诚感。
  其三,制定个性化的营销策略。如美国花旗银行在香港的市场定位一向是以服务高档客户和大客户为主导,但2002年以来,将过去成功发展个人理财业务的概念扩展应用到中小企业方面,成立专门部门,以每年营业额低于4亿港元的中小企业作为服务对象,注重拓展中小企业的金融业务,取得了较好的效果。[12]个性化的营销策略使得本银行可以根据不同的市场实施有针对性的策略,做到因地因时制宜,这样更容易获得成功。我国商业银行可以根据本银行所处的地理位置、市场状况等方面制定更个性化的营销策略,避免金融产品服务的同质化使银行发展陷入平庸状态。
  5.做好银行品牌的危机管理。每一次危机既可能是失败的根源,又孕育着成功的种子。危机爆发后,若处理不当往往会给银行带来重大的经济损失和形象伤害,严重时甚至会导致银行倒闭和品牌的消亡;若处理恰当不仅能使品牌转危为安,还能使品牌形象得到提升,因此危机管理对品牌的生存和发展至关重要。我国银行机构品牌危机管理可以从以下方面着手:其一,事前,强化危机意识,建立危机管理预警系统。若巴林银行做好了危机前的预警防范,及早发现尼克利森的“888888"帐户的隐患,或许它就不至于落得如此下场。[13]其二,事中,快速应变,积极妥善处理危机事件。其三,事后,认真总结经验教训。事后通过总结找出危机产生的根源,可以避免下次再出现类似的危机和困境。
  参考文献:
  [1][4][6][12]赵辉.关于构造我国商业银行品牌战略的思考[J].金融论坛,2003,(3).
  [2]“拉关系”——星巴克品牌成功的奥秘[J].品牌攻略,2003,(2).[3]付文平,乔海曙.对我国商业银行品牌管理的思考[J].西安金融,2005,(5).[5]王永龙.21世纪品牌运营方略[M].北京:人民邮电出版社.[7]LynnB.Upshaw,戴贤远译.BuildingBrand Identity[M].北京:清华大学出版社.
  [8][9]唐宏,王剑屏,罗涛.现代商业银行企业文化[M].北京:中国金融出版社.
  [10]吴军磊.松下:品牌收缩[J].管理科学,2004,(2).
  [11]克莱夫.巴德著.徐世明译.P&G.Name Brand Stratagem[M].
  [13]叶明海.品牌创新与品牌营销[M].北京:河北人民出版社.


编辑 删除 发表时间:2006-3-12 19:35:24  IP: 已记录
收藏帖子 | 取消收藏 | 返回页首 
科诚咨询论坛 - Powered By BBSXP

Copyright 1998-2018
Powered by BBSXP 6.00 SP1 © 1998-2006
Script Execution Time:30ms